Ein Unternehmer erzählte mir am Rande einer Tagung, er beschäftige sich mit dem Thema Nachfolge: Sein Sohn sei jetzt als Vertriebs-Trainee mit dabei.

Ob er ihn denn auch in seine unternehmerische Arbeit einbeziehe, fragte ich nach. Er schüttelte den Kopf: „Ich will ja nicht gleich morgen abtreten! Er soll erstmal die notwendigen Zahlen, Daten und Fakten im Unternehmen kennenlernen.“

Da musste ich an meine langjährige Beobachtung denken: Erfolgreiche Nachfolgen erkennt man daran, wie sie starten, die schlechten aber leider auch. Und das hier sah eher nach einem schlechten Start aus …

Leider, dachte ich, als ich wieder zu Hause war und Centerfold von The J. Geils Band im Kopfhörer lief, ist es bei vielen Unternehmen so: Der Nachfolger kommt in die Firma rein und läuft als so eine Art Edelpraktikant mit im operativen Geschäft.

Wenn er Glück hat, kriegt er schon mal einen Schreibtisch, und dann läuft er durch eine Abteilung oder auch mehrere und arbeitet sich ein, von unten nach oben. Wenn wir in den unterschiedlichen Rollen – also Unternehmer, Manager und Fachkraft – denken, dann steigt er eigentlich als Fachkraft ein und darf höchstens nach einiger Zeit auch mal ins Management reinschnuppern.

Die Kommunikation mit dem Unternehmer aber, seinem Vater, ist meist nicht fest geregelt. Wenn sie aufeinandertreffen, dann im Pulsschlag der Firma, und es geht um rein operative Themen. Ansonsten begegnen sich die beiden nur in der Familie. Das sorgt dafür, das sie sich kaum, und wenn, dann nur sehr sporadisch und unbewusst, mal von Unternehmer zu Unternehmer austauschen können.  

Was ist eigentlich so schlimm daran? Von der Pike auf zu lernen hat doch noch keinem geschadet … Stimmt, die Frage ist nur: Lernen für welchen Job, für welche Rolle: Fachkraft-, Manager- oder nicht doch besser Unternehmer-Rolle?

Ein zukünftiger Unternehmer muss in Unternehmerthemen eingearbeitet werden, da geht es um die Arbeit am Unternehmen und nicht im Unternehmen, und die muss erlernt werden wie jeder andere Beruf auch. 

Anders gesagt: Das Produkt des Unternehmers ist das Unternehmen als Ganzes, nicht das Kunden- oder das Mitarbeiterprodukt, an dem in Fachkraft- und Manager-Rollen gearbeitet wird. Und der Nachfolger ist nichts anderes als der Kunde des Unternehmers für dieses Produkt.

Wenn er also will, dass der Nachfolger ihm dieses Produkt „abkauft“ und möglichst bewusst und gut in die Unternehmer-Rolle hineinwächst, dann muss er ihn in diese Rolle auch einarbeiten.

Dabei ist es gar nicht verkehrt, wenn der Junior auch mit den Mitarbeitern in Kontakt kommt und die Abläufe und Inhalte kennenlernt. Das ist kein „entweder/oder“, sondern eher ein „sowohl als auch“. Der Nachfolger sollte die Chance bekommen, alle drei Rollen tatsächlich erkunden zu können – aber es sollte klar sein, was die Hauptrolle ist.  

Wie aber kommen Senior und Junior in einen Dialog von Unternehmer zu Unternehmer? Für mich ist da ein Thema prädestiniert, das sowieso schon jeden Unternehmer aus den so beliebten Ausflügen in Fachkraft- und Manager-Rolle in die Unternehmer-Rolle katapultiert: die Arbeit an der eigenen Unternehmensmarke.  

Wenn ich im Nachfolgecoaching mit diesem Vorschlag herausrücke, stoße ich oft auf das Missverständnis, dass der Begriff „Marke“ mit Corporate Design verbunden wird, also mit dem grafischen Erscheinungsbild, der Außendarstellung.

Das ist auch nicht ganz falsch, dabei geht es um die Darstellung der Marke, und vielleicht findet ja der Junior auch, das müsse alles moderner rüberkommen, das ist okay. Aber es ist nur die Oberfläche.

Die große Chance liegt in der Erkenntnis, dass es bei dem Thema erstmal gar nicht um Optik geht, sondern um die dahinterliegende Fragestellung: Wer sind wir eigentlich, und wie wollen wir wahrgenommen werden? Dann öffnet sich ein Austauschfeld zwischen den beiden Generationen, in dem man über den Nukleus des Unternehmens spricht, der sonst unsichtbar ist, weil sich damit keiner explizit auseinandersetzt: die Identität des Unternehmens, die die ultimative Grundlage bildet, um daraus eine identifikationsstarke Marke zu machen.

Vielleicht ist das Thema auch für den Vater eher Neuland, dann muss die Fragestellung, wie das Unternehmen wahrgenommen werden soll, unter Berücksichtigung der beiden unterschiedlichen Persönlichkeiten nach der Formel „Du + Ich = Wir“ erarbeitet werden. Im Grunde sitzen dann drei Personen am Tisch: die zwei Unternehmerpersönlichkeiten Vater und Sohn, und die Unternehmenspersönlichkeit, die es zu definieren gilt. Sie hat etwas mit den beiden zu tun, aber ist nicht identisch mit ihnen.

Möglicherweise gibt es aber auch schon eine Markenstrategie, dann kommt die gewissermaßen auf die Hebebühne, so dass der Senior die Chance hat, dem Junior zu erklären, was er sich dabei gedacht hat, und sie können dann eine Weiterentwicklung der Marke vereinbaren, damit sie zu beider Vorstellungen passt.

Es gibt überhaupt kein besseres Thema, um Senior und Junior in puncto Nachfolge miteinander ins Gespräch zu bringen, als das Unternehmen als Marke zu begreifen und zu besprechen. Das meine ich auch nicht nur inhaltlich, sondern Senior und Junior kommen dabei auch in einen anderen Modus: in das, was man so landläufig mit „Philosophieren“ benennt. Genau dieser Kreativmodus ist zutiefst unternehmerisch und schweißt die beiden auf einer anderen als der reinen Sachebene zusammen.

Denn bei der Erarbeitung der Unternehmensidentität kommt es weniger auf harte Fakten als auf Emotionen an – weswegen viele Mittelständler auch lieber erstmal einen Bogen darum machen. Aber wenn sie sich darauf einlassen, eröffnet es eine neue Dimension.

Vor einiger Zeit hatte ich zum Beispiel einen Unternehmer mit seiner Tochter und seinem Sohn bei mir im Nachfolgecoaching. Das Gespräch war bisher nüchtern und sachlich verlaufen und die beiden Junioren zeigten keine Gefühlsregungen. Da fragte ich den Senior: „Was war für Sie der Moment, in dem Ihnen klar wurde, dass Sie Unternehmer werden wollten?“

Da erzählte er gleich mit leuchtenden Augen, wie er als Grundschüler in einer Pause vom Klettergerüst des Schulhofes von Weitem auf einen Baukran gesehen und in dem Moment gewusst hatte, dass er so etwas auch einmal machen wollte. Das war der allererste Impuls dafür, dass er Jahre später sein Bauunternehmen aufzubauen begann.

Ich merkte, wie auch die beiden Junioren von der Erzählung des Vaters fasziniert waren. Die Tochter sagte lächelnd: „Das hast Du ja noch nie erzählt!“ Und auch der Blick, mit dem der Sohn seinen Vater ansah, hatte sich verändert. Auf einmal waren Emotionen im Spiel, und ich wusste: Jetzt sind wir auf dem richtigen Weg!

Und wie gehen Sie Ihre Nachfolge an? Welche Rolle spielt Ihre Unternehmensidentität dabei? Schreiben Sie mir doch mal darüber. Aber vor allem: Sprechen Sie andere Unternehmer darauf an und tauschen sich mit ihnen darüber aus!

Frohes schaffen
und keep on burning!
Timo Kaapke