„Das hab‘ ich mir irgendwie anders vorgestellt!“ Jan, der das vor einiger Zeit bekümmert zu mir sagte, war ein Jahr zuvor ins Unternehmen seines Vaters als Trainee eingestiegen – die ersten Monate sogar noch ohne eigenen Schreibtisch.

In den unterschiedlichen Rollen von Unternehmer, Manager und Fachkraft gedacht, war Jan als Fachkraft eingestiegen und durfte erst nach einiger Zeit auch mal ins Management ein wenig reinschnuppern. Unternehmer-Rolle: Fehlanzeige!

Als er seinen Vater gefragt hatte, ob er ihn denn nicht auch mal in seine unternehmerische Arbeit einbeziehen wolle, hatte der nur abgewehrt: „Ich trete ja nicht gleich morgen ab! Lern erstmal die notwendigen Zahlen, Daten und Fakten im Unternehmen kennen.“

Auf meine Nachfrage, wie sonst so die Kommunikation mit seinem Vater laufe, meinte Jan resigniert: „Völlig ungeregelt. Wenn wir aufeinandertreffen, geht es in der Hektik des Tagesgeschäftes um rein operative Themen.“

Außerhalb der Arbeit begegneten sich die beiden nur bei Familienfeiern. Doch auch da war die ungeklärte Nachfolge-Situation spürbar, ohne dass darüber geredet wurde, sie war der sprichwörtliche Elefant im Raum und sorgte für eine gedämpfte Stimmung. Um ein Haar wäre es beim letzten Mal zum offenen Streit zwischen Jan und seinem Vater gekommen, aber dann hatten die beiden um des Familienfriedens willen das Thema doch wieder gemieden.

Selbst in der Firma belastete die Mitarbeiter schon die zunehmend sichtbarere Anspannung zwischen dem Senior und dem Junior. Auch einige Bestandskunden schienen bereits wegen der spürbar ungeklärten Situation verunsichert.

Jan schaute mich ratlos an: „Das bedrückt mich immer mehr, es strahlt auch schon auf mein privates Umfeld aus. Wie kann ich meinen Vater dazu bringen, dass er mich endlich richtig einarbeitet?“

Ich schüttelte den Kopf: „Gar nicht. Das musst du schon selbst in die Hand nehmen.“

In meinen Sparrings erlebe ich, dass Junioren und Senioren in vielen mittelständischen Familienunternehmen oft ähnliche Probleme wie Jan und sein Vater mit der gemeinsamen Gestaltung der Unternehmenszukunft haben.

Das fängt schon damit an, dass den Senioren das Abgeben schwerfällt. Die potenziellen Nachfolger laufen dadurch im operativen Geschäft nur als Trainee, Assistent oder Sachbearbeiter mit, statt den Staffelstab wirklich übernehmen zu können. Unternehmensstrategische Themen werden ausgeklammert. So findet für den Nachfolger keine bewusste und klare Einarbeitung in den Job des Unternehmers statt.

Durch die fehlende Übergabe der Verantwortung und durch das „Mitlaufen“ können die Nachfolger nur reaktiv und nicht unternehmerisch aktiv arbeiten. So haben sie das Gefühl, dass ihnen der Raum zur Initiative fehlt. Eine selbstständige proaktive Übernahme sieht anders aus.

Was die Junioren besonders nervt: Es geht bei der Übergabe immer nur um das Unternehmen, nicht um sie als zukünftige Unternehmer. Der Fokus auf ihre persönliche Entwicklung fehlt völlig. Sie fühlen sich einfach nur wie ein Zahnrad im System und glauben, nichts selbst bewegen zu können. Dabei wäre genau das ihre Aufgabe und sie brennen doch auch darauf.

Besonders fatal ist der unbewusst entstehende Loslass-Teufelskreis: Der Vater hat dem Junior anfangs durchaus vertraut, sonst hätte er ihm ja nicht die Option der Nachfolge angeboten. Da er aber noch nicht genug von seinem Unternehmerjob abgibt, sind die Themen zwischen ihm und dem Junior operativ und kleinteilig geprägt und es findet keine Kommunikation von Unternehmer zu Unternehmer statt.

Schon das verunsichert und frustriert den Junior, und es produziert beim Senior zugleich die Wahrnehmung, dass der Junior noch nicht ausreichend unternehmerisch denkt, und so traut er dem Junior das ganze Unternehmer-Ding immer weniger zu.

Der Junior spürt das fehlende Zutrauen und wird deswegen immer passiver. Zugleich bekommt er immer mehr operative und immer weniger unternehmerische Themen vom Senior rübergeschoben. Dadurch verstärkt sich der Eindruck beim Senior, dass der Junior eigentlich noch nicht bereit ist, und er lässt immer noch weniger los.

Das Institut für Mittelstandsforschung hat 2021 geschätzt, dass im Zeitraum 2022 bis 2026 etwa 190.000 Unternehmen in Deutschland zur Übergabe anstehen. Das dürfte fast 3 Mio. Beschäftigte betreffen. Und wenn Familienübergaben im deutschen Mittelstand weiter so mühsam ablaufen, dann besteht die Gefahr, dass ein nicht unerheblicher Teil dieser prognostizierten Übergaben schiefgeht!

Ich kann und will mir ein Deutschland ohne Familienunternehmen nicht vorstellen, weil sie nicht nur das oft zitierte „Rückgrat der deutschen Wirtschaft“ sind, sondern weil dort ein Miteinander gepflegt und eine Art von Kommunikation betrieben wird, die diese Menschen weit über die Arbeitszeit hinaus und damit unsere ganze Gesellschaft prägt.

Das ist einer der Gründe, der mich zur Gründung der Initiative Next Generation Unternehmer bewegt hat, mit einem ganzheitlichem Entwicklungsprogramm für Nachfolger im Mittelstand, die systematisch ihre Rolle und Identität als Unternehmer bewusst entwickeln und vom zielgerichteten Austausch mit Gleichgesinnten profitieren wollen.

Letzteres deshalb, weil es vielen Nachfolgern nach meiner Beobachtung an qualitativem Austausch mit Gleichgesinnten fehlt, die ihre Situation, Probleme und Ziele nachvollziehen können. Sie wünschen sich eine Plattform, auf der sie von den Erfahrungen anderer profitieren und ihre eigenen Erkenntnisse teilen können.

Die Initiative baut auf dem auf, was ich schon vor über 23 Jahren mit meinem Unternehmen KAAPKE Marken im Mittelstand begonnen habe: einen kommunikativen Engpass bei Mittelständlern zu lösen, hier zwischen den Unternehmen und ihren Kunden. Seit 2004 ist mein Sparring-Angebot für Unternehmer dazugekommen, das auf meiner Erfahrung beruht, dass viele Unternehmer gerade in der Kommunikation mit sich selbst Engpässe haben und sich ihrer Unternehmer-Rolle nicht ausreichend bewusst sind, wodurch ihre Selbstführung spürbar leidet.

Da im Sparring mit den Jahren das Thema Nachfolge immer mehr in den Vordergrund getreten ist – das vom kommunikativen Engpass zwischen Senioren und Junioren sowie der Junioren mit sich selbst geprägt ist –, wollte ich mein Angebot dazu nun breiter aufstellen und noch mehr Nachfolger davon profitieren lassen.

Next Generation Unternehmer ist als Angebot für weitsichtige Nachfolger gedacht, die auf Augenhöhe und im Einklang mit der elterlichen Generation das Unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft führen wollen. Meine der Initiative zugrunde liegende Botschaft an die Nachfolger lautet: Das Onboarding als Unternehmer ist eure Sache. Wenn ihr das nicht selbst in die Hand nehmt, wird es mit der Nachfolge nicht befriedigend klappen.

Dafür müssen die Nachfolger die Familienkonstellation ausblenden und sich zunächst fragen, was sie denn unabhängig davon für Erwartungen an ihr Leben stellen. Sie sollten bereit sein, ihre eigene Idee von Unternehmersein auch in allen anderen Lebenskontexten erfüllend zu gestalten und sich selbst bewusst zu führen.

Um dann im zweiten Schritt dem Vater bzw. der Mutter nicht mehr als Sohn oder Tochter, sondern selbstbewusst auf Augenhöhe als Unternehmer zu begegnen. Im Bewusstsein, dass Nachfolger im Mittelstand sich nicht darauf bewerben, der nächste Controller, Vertriebsleiter oder Geschäftsführer zu werden, sondern der nächste Unternehmer. Denn zum Geschäftsführer wird man berufen, zum Unternehmer aber macht man sich selbst – und ständig!

Und das bedeutet: Nachfolger sollten nicht darauf warten, in die Unternehmer-Rolle eingearbeitet zu werden, sondern ihre erste Verantwortung ist es, alles dafür zu tun, dass sie die Unternehmer-Rolle auch ausfüllen können. Und dann von sich aus die Verantwortung für sich und das Unternehmen übernehmen. Die wird nicht geliefert, die ist ein gestalterischer Auftrag: Das Mindset der Junioren muss sich von dem des angestellten Nachfolgers zu dem des selbstwirksamen Unternehmer wandeln. Willkommen in der Welt der Unternehmer!

Auch Jan würde die aktive Übernahme der Unternehmer-Rolle die Chance bieten, aus der alten Eltern-/Kind-Konstellation rauszukommen, und er und sein Vater könnten gleichberechtigt wie zwei erwachsene Menschen miteinander arbeiten.

Die Frage zur Unternehmensnachfolge ist dann nicht mehr, was Jan von seinem Vater erwartet und umgekehrt, sondern was das Unternehmen braucht. Es kann sein, dass die Klärung dessen nicht ohne den Streit abgeht, den die beiden bisher ängstlich vermieden haben. Aber wenn der auf unternehmerischer Augenhöhe konstruktiv stattfindet, ist das das Beste, was den beiden, der Familie und nicht zuletzt dem Unternehmen passieren kann.

Frohes schaffen
und keep on burning!
Timo Kaapke