Es gibt Entscheidungen, deren Bedeutung man erst mit einigem Abstand richtig versteht. Sie erscheinen im jeweiligen Moment ganz pragmatisch. Man erkennt eine Herausforderung, wägt Möglichkeiten ab und entscheidet sich für einen Weg.

Erst Jahre später wird deutlich, dass sich mit dieser Entscheidung mehr verändert hat als die unmittelbare Situation.

Eine solche Entscheidung habe ich 2003 getroffen.

Damals gewannen wir mit KAAPKE einen außergewöhnlich großen Neukunden. Er gehörte auf Anhieb zu unseren drei größten Kunden und hatte das Potenzial, sogar unser größter Kunde zu werden.

Für unser Unternehmen war das eine bedeutende Entwicklung. Und nach meinem damaligen Selbstverständnis war eigentlich klar, wer diesen Kunden betreuen würde: ich selbst.

Bis dahin hatte ich unsere wichtigsten Kunden persönlich betreut. Das gehörte für mich ganz selbstverständlich zu meiner Aufgabe. Ich kannte unsere Leistungen, hatte die fachliche Erfahrung und wusste, welchen Anspruch ich an die Betreuung unserer Kunden stellte.

Die größten Kunden waren Chefsache.

Daran war zunächst auch nichts falsch. Schließlich hatte genau diese Nähe zu unseren Kunden dazu beigetragen, dass sich unser Unternehmen erfolgreich entwickeln konnte.

Allerdings begann ich damals, diese Selbstverständlichkeit zu hinterfragen.

Wenn ich auch diesen Kunden persönlich betreuen würde, hätte das auf den ersten Blick viele Vorteile gehabt. Ich hätte meine Erfahrung unmittelbar einbringen können und wäre bei allen wesentlichen Fragen selbst involviert gewesen.

Gleichzeitig wurde mir bewusst, dass genau darin ein Problem für unsere weitere Entwicklung liegen könnte.

Ein Kunde dieser Größenordnung würde viel Aufmerksamkeit und Verantwortung erfordern. Wenn seine Betreuung dauerhaft an meiner Person hing, würde damit auch seine weitere Entwicklung von meinen persönlichen Möglichkeiten abhängen.

Hinzu kam ein zweiter Gedanke: Wir hatten inzwischen Mitarbeiter, die fachlich hervorragend waren und denen ich zutraute, große Verantwortung zu übernehmen. Wenn ich jedoch weiterhin alle besonders wichtigen Kunden persönlich betreute, nahm ich ihnen die Möglichkeit, genau an solchen Aufgaben zu wachsen.

Und schließlich betraf diese Frage auch mich selbst.

Ich hatte unser Unternehmen gegründet und war Unternehmer. Im Alltag arbeitete ich allerdings noch immer in erheblichem Umfang als Fachkraft und Kundenberater.

Das konnte ich gut. Und es war eine Arbeit, mit der ich unmittelbar zum Erfolg unseres Unternehmens beitragen konnte.

Nur stellte sich zunehmend die Frage, ob das auch künftig mein wichtigster Beitrag sein sollte.

Wollte ich weiterhin der beste Kundenberater meines Unternehmens bleiben? Oder wollte ich mich zunehmend zum Unternehmer entwickeln?

Diese beiden Rollen schließen sich grundsätzlich nicht aus. Gerade in kleineren Unternehmen gehören fachliche Arbeit und unternehmerische Verantwortung häufig eng zusammen.

Doch mit der Entwicklung eines Unternehmens verändert sich irgendwann auch das Verhältnis zwischen beiden.

Wer weiterhin einen großen Teil seiner Zeit in der unmittelbaren Kundenbetreuung verbringt, hat entsprechend weniger Raum, sich mit der Entwicklung des gesamten Unternehmens zu beschäftigen.

Mir wurde damals klar, dass ich eine Entscheidung über meine eigene Rolle treffen musste.

Ich entschied mich, die Betreuung des neuen Kunden meinem besten Kundenberater zu übertragen.

Das bedeutete nicht, dass ich mich aus der Verantwortung verabschiedete. Ich blieb intern als Sparringspartner an seiner Seite, brachte meine Erfahrung ein und stand ihm für Fragen und Entscheidungen zur Verfügung.

Die operative Verantwortung für den Kunden lag jedoch bei ihm.

Diese Zusammenarbeit funktionierte hervorragend.

Was sich daraus entwickelte, war im Rückblick allerdings noch bedeutender als die erfolgreiche Betreuung eines großen Kunden.

Rund um meinen Kundenberater entstand ein wachsendes Team. Weitere Mitarbeiter übernahmen Aufgaben und Verantwortung. Sie sammelten Erfahrungen, entwickelten ihre Fähigkeiten weiter und wurden zunehmend selbstständiger.

Damit veränderte sich auch unser Unternehmen.

Die Betreuung eines bedeutenden Kunden war nicht länger unmittelbar an meine persönliche Arbeitsleistung gebunden. Verantwortung verteilte sich auf mehrere Menschen. Fähigkeiten entstanden und entwickelten sich dort weiter, wo sie für das Unternehmen gebraucht wurden.

Und während sich meine Mitarbeiter entwickelten, gewann ich selbst mehr Raum, mich mit anderen unternehmerischen Aufgaben zu beschäftigen.

Ich konnte mich stärker der Entwicklung unseres Unternehmens widmen. Gleichzeitig veränderte sich mein eigenes Verständnis davon, welchen Beitrag ich als Unternehmer leisten wollte.

Rückblickend war das eine bemerkenswerte Wechselwirkung.

Ich hatte einem Mitarbeiter Verantwortung übertragen, damit er einen wichtigen Kunden betreuen konnte. Daraus entstand eine Entwicklung, die weit über diesen Kunden hinausging.

Seine Entwicklung ermöglichte die Entwicklung weiterer Mitarbeiter. Das Unternehmen gewann zusätzliche Fähigkeiten und Möglichkeiten. Und ich konnte meine eigene Rolle als Unternehmer weiterentwickeln.

Diese Entwicklungen standen nicht unabhängig nebeneinander. Sie beeinflussten und verstärkten sich gegenseitig.

Ich glaube, dass darin ein wesentlicher Unterschied zwischen fachlicher und unternehmerischer Entwicklung liegt.

Als Fachkraft wird man häufig daran gemessen, wie gut man eine bestimmte Aufgabe selbst erfüllt. Mit zunehmender Erfahrung entwickelt man besondere Fähigkeiten, gewinnt Sicherheit und wird für andere Menschen zu einem wichtigen Ansprechpartner.

Diese Kompetenz bleibt wertvoll, auch wenn man Unternehmer ist.

Allerdings verändert sich mit der Entwicklung eines Unternehmens die Frage, wie man sie am sinnvollsten einsetzt.

Wenn ich selbst der beste Kundenberater bleibe, kann ich mit meiner Arbeit unmittelbar zum Erfolg beitragen. Wenn es mir gelingt, andere Menschen zu befähigen, große Kunden eigenständig und hervorragend zu betreuen, entsteht daraus eine andere Möglichkeit für das gesamte Unternehmen.

Die eigene Kompetenz wird dann zunehmend zu einer Ressource für andere.

Dafür braucht es weiterhin fachliches Verständnis. Schließlich ist es schwer, ein guter Sparringspartner zu sein, wenn man die Herausforderungen des anderen nicht nachvollziehen kann.

Aber man muss nicht mehr jede Antwort selbst geben und auch nicht jede Entscheidung selbst treffen.

Das klingt einfacher, als es im unternehmerischen Alltag häufig ist.

Denn mit der eigenen fachlichen Rolle verbindet sich über die Jahre auch ein bestimmtes Selbstverständnis. Man weiß, worin man gut ist. Man wird für diese Fähigkeiten geschätzt und erlebt unmittelbar, welchen Beitrag man leistet.

Wenn sich diese Rolle verändert, muss man auch den eigenen Wert für das Unternehmen ein Stück weit neu bestimmen.

Bei mir bestand dieser Wandel darin, mich zunehmend weniger über meine persönliche Leistung in der Kundenbetreuung zu definieren und stärker darüber, welche Entwicklung ich für das Unternehmen und seine Menschen ermöglichen konnte.

Das war keine einmalige Veränderung, die mit der Entscheidung von 2003 abgeschlossen gewesen wäre. Die eigene Unternehmerrolle entwickelt sich schließlich über viele Jahre weiter.

Aber diese Entscheidung hat mir etwas deutlich gemacht, das für mein Verständnis von Unternehmersein bis heute wichtig geblieben ist.

Meine eigene Entwicklung als Unternehmer wurde auch dadurch möglich, dass ich anderen Menschen mehr Raum zur Entwicklung gegeben habe.

Wenn wir über Mitarbeiterentwicklung sprechen, betrachten wir sie häufig aus der Perspektive des einzelnen Mitarbeiters. Welche Fähigkeiten bringt er mit? Welche Verantwortung kann er übernehmen? Welche Möglichkeiten bieten wir ihm?

Das sind berechtigte Fragen.

Allerdings greift diese Betrachtung für mich zu kurz, wenn wir die Entwicklung des Unternehmers selbst ausklammern.

Denn Mitarbeiterentwicklung verändert nicht nur den Mitarbeiter. Sie verändert auch das Unternehmen und damit die Möglichkeiten seines Unternehmers.

Wenn Mitarbeiter zunehmend eigenständig Verantwortung übernehmen, entstehen neue Fähigkeiten innerhalb der Organisation. Das Unternehmen wird weniger abhängig von einzelnen Personen und kann Aufgaben bewältigen, die zuvor an den Möglichkeiten seines Unternehmers hingen.

Dadurch gewinnt der Unternehmer wiederum Freiraum, sich mit Fragen zu beschäftigen, für die im bisherigen Alltag möglicherweise zu wenig Zeit geblieben ist.

Er kann an der Zukunft des Unternehmens arbeiten, neue Entwicklungen anstoßen und seine eigene unternehmerische Perspektive erweitern.

Das wiederum kann neue Möglichkeiten für Mitarbeiter und Unternehmen eröffnen.

Ich würde daraus keine allgemeingültige Erfolgsformel machen wollen. Unternehmen entwickeln sich unterschiedlich, Menschen ebenso. Und die Übertragung von Verantwortung führt selbstverständlich nicht automatisch zu einer solchen Entwicklung.

Aber meine Erfahrung von damals hat meinen Blick auf diesen Zusammenhang nachhaltig geprägt.

Unternehmerentwicklung ist für mich keine rein persönliche Angelegenheit. Sie steht in enger Beziehung zur Entwicklung der Menschen, mit denen wir zusammenarbeiten, und zur Entwicklung des Unternehmens, für das wir Verantwortung tragen.

Manchmal beginnt der nächste Entwicklungsschritt des Unternehmers deshalb mit einer Entscheidung, die zunächst vor allem einem anderen Menschen neue Möglichkeiten eröffnet.

Je länger ich mich mit Unternehmerentwicklung und Unternehmensnachfolge beschäftige, desto häufiger begegnet mir dieser Gedanke in einem anderen Zusammenhang.

Auch ein Seniorunternehmer kann irgendwann vor der Frage stehen, wie sich seine eigene Rolle verändern soll.

Er hat das Unternehmen möglicherweise über Jahrzehnte geprägt. Er kennt die Kunden, die Mitarbeiter und die Geschichte des Unternehmens. Seine Erfahrungen sind wertvoll, und viele wesentliche Entscheidungen hat er über lange Zeit selbst getroffen.

Mit dem Eintritt der nächsten Generation verändert sich jedoch die Situation.

Ein Nachfolger muss die Möglichkeit bekommen, eine eigene Unternehmeridentität zu entwickeln. Dafür reicht es nicht, ihm formal Verantwortung zu übertragen. Er braucht auch den Raum, eigene Entscheidungen zu treffen und eigene Erfahrungen zu sammeln.

Genau hier kann für den Senior eine Herausforderung entstehen, die mich an meine damalige Entscheidung erinnert.

Seine Erfahrung und Kompetenz haben über viele Jahre zum Erfolg des Unternehmens beigetragen. Warum sollte er darauf plötzlich verzichten?

Ich glaube, dass er das gar nicht muss.

Allerdings kann sich die Art verändern, wie diese Kompetenz für das Unternehmen wertvoll wird.

Statt weiterhin jede wesentliche Entscheidung selbst zu treffen, kann er zunehmend zum Sparringspartner der nächsten Generation werden. Er kann Erfahrungen teilen, Zusammenhänge erklären und Perspektiven anbieten, ohne damit den Anspruch zu verbinden, dass der Nachfolger seinen Weg übernehmen muss.

Das verlangt eine Veränderung des eigenen Rollenverständnisses.

Die unternehmerische Kompetenz bleibt erhalten. Ihr Einsatz verändert sich.

Gleichzeitig liegt die Verantwortung für eine solche Beziehung nicht allein beim Senior.

Auch ein Nachfolger muss lernen, mit der Erfahrung der vorherigen Generation umzugehen. Wer jeden Hinweis als Einmischung versteht, verzichtet möglicherweise auf eine der wertvollsten Ressourcen, die ihm zur Verfügung stehen.

Entscheidend ist für mich deshalb die Beziehung zwischen beiden Generationen.

Der Senior muss bereit sein, eigenständige Verantwortung zu ermöglichen. Der Nachfolger sollte die Erfahrung des Seniors wertschätzen können, ohne daraus eine Verpflichtung abzuleiten, dessen Entscheidungen zu wiederholen.

Eine solche Zusammenarbeit braucht Augenhöhe. Und sie braucht die Bereitschaft beider Seiten, die eigene Rolle weiterzuentwickeln.

Natürlich ist die Übergabe eines großen Kunden nicht mit der Nachfolge in einem Familienunternehmen gleichzusetzen. Die persönliche und unternehmerische Tragweite ist eine andere.

Trotzdem erkenne ich darin einen gemeinsamen Gedanken.

Die eigene Erfahrung verliert nicht an Bedeutung, wenn ein anderer Mensch Verantwortung übernimmt. Sie kann sogar eine neue Bedeutung gewinnen, wenn sie dessen eigenständige Entwicklung unterstützt.

Wenn ich heute auf die Entscheidung von 2003 zurückblicke, denke ich weniger an die Übergabe eines großen Kunden.

Ich denke daran, wie sehr sich dadurch mein Blick auf meine eigene Aufgabe verändert hat.

Bis dahin war es für mich selbstverständlich gewesen, bei unseren wichtigsten Kunden selbst die Verantwortung zu übernehmen. Ich konnte diese Arbeit gut und hatte damit einen unmittelbaren Beitrag zur Entwicklung unseres Unternehmens geleistet.

Irgendwann wurde jedoch eine andere Form meines Beitrags wichtiger.

Indem ich einem Mitarbeiter die Verantwortung für einen bedeutenden Kunden überließ und ihm als Sparringspartner zur Seite stand, entstanden neue Entwicklungsmöglichkeiten. Für ihn, für weitere Mitarbeiter, für unser Unternehmen und schließlich auch für mich selbst.

Ich musste dafür nicht aufhören, ein guter Kundenberater zu sein.

Aber ich musste aufhören, darin dauerhaft meine wichtigste Aufgabe zu sehen.

Heute glaube ich, dass Unternehmersein auch bedeutet, die eigene Rolle immer wieder zu hinterfragen. Zu erkennen, wann bisherige Stärken anders eingesetzt werden können und wann die eigene Entwicklung davon abhängt, dass andere Menschen mehr Verantwortung übernehmen.

Denn der Beitrag eines Unternehmers zeigt sich irgendwann nicht mehr nur darin, was er selbst besonders gut kann.

Sondern auch darin, was durch ihn und mit ihm möglich wird.

Frohes schaffen!
Timo Kaapke