Es gibt Situationen in Familienunternehmen, in denen die nächste Unternehmergeneration längst Verantwortung trägt. Sie ist in der Geschäftsführung angekommen, führt Mitarbeiter, trifft Entscheidungen und entwickelt eigene Vorstellungen davon, wie es mit dem Unternehmen weitergehen soll.

Und trotzdem genügt manchmal ein einziger Satz des Seniors, um die Richtung eines Gesprächs zu verändern.

„Das haben wir früher anders gemacht.“

Oder: „Ich würde das nicht so machen.“

Das muss noch nicht einmal als Kritik gemeint sein. Möglicherweise ist es lediglich eine Erfahrung, die der Senior einbringen möchte. Schließlich hat er dieses Unternehmen über viele Jahre aufgebaut oder weiterentwickelt. Er kennt die Menschen, die Kunden, die Geschichte und manche Zusammenhänge besser als jeder andere am Tisch.

Seine Meinung hat Gewicht. Und das aus guten Gründen.

Interessant wird es allerdings, wenn aus diesem Gewicht eine Wirkung entsteht, die niemand ausdrücklich beabsichtigt hat.

Plötzlich wird weniger darüber gesprochen, welche Entscheidung für die Zukunft des Unternehmens sinnvoll wäre. Stattdessen beschäftigt sich die Runde damit, ob und warum man von der bisherigen Vorgehensweise abweichen sollte.

Die Vergangenheit sitzt gewissermaßen mit am Tisch. Und sie hat eine ziemlich starke Stimme.

Ich beschäftige mich seit vielen Jahren mit Unternehmern und insbesondere mit Menschen, die innerhalb ihrer Familie unternehmerische Verantwortung übernehmen.

Dabei finde ich eine Beobachtung besonders interessant: Die formale Übertragung von Verantwortung verändert noch lange nicht die gewachsenen Beziehungen innerhalb eines Familienunternehmens.

Ein Vater bleibt Vater. Ein Unternehmensgründer bleibt derjenige, der etwas geschaffen hat. Und ein langjähriger Geschäftsführer bleibt für viele Mitarbeiter die Person, an deren Urteil sie sich über Jahrzehnte orientiert haben.

Daran ist zunächst nichts falsch. Diese Autorität ist schließlich nicht zufällig entstanden. Sie beruht auf unternehmerischen Entscheidungen, auf Erfahrungen und häufig auf einem Vertrauen, das über viele Jahre gewachsen ist.

Schwierig wird es dort, wo diese gewachsene Autorität weiterhin die Richtung vorgibt, obwohl die Verantwortung inzwischen bei jemand anderem liegt.

Denn wer Verantwortung trägt, braucht auch die Möglichkeit, eigene unternehmerische Überlegungen zu entwickeln. Dazu gehört, Annahmen zu hinterfragen, unterschiedliche Perspektiven miteinander abzuwägen und schließlich Entscheidungen zu treffen, deren Konsequenzen man selbst verantworten muss.

Das bedeutet ausdrücklich nicht, dass die nächste Generation immer recht hat. Oder dass der Senior seine Erfahrungen für sich behalten sollte.

Im Gegenteil. Ich halte es für einen großen Vorteil von Familienunternehmen, wenn unternehmerische Erfahrung über Generationen hinweg verfügbar bleibt.

Allerdings kann Erfahrung auf unterschiedliche Weise wirken. Sie kann neue Gedanken bereichern, Zusammenhänge sichtbar machen und vor Fehlern bewahren. Sie kann aber auch dazu führen, dass ein Gespräch beendet ist, bevor es richtig begonnen hat.

Und dieser Unterschied hat weniger mit der Erfahrung selbst zu tun als mit der Art, wie sie in eine gemeinsame Diskussion eingebracht wird.

Stellen wir uns eine Geschäftsführungsrunde vor, in der über eine größere Investition gesprochen wird.

Der Senior äußert gleich zu Beginn seine Einschätzung. Er kennt ähnliche Situationen aus der Vergangenheit und hält die Investition für wenig sinnvoll. Danach sind die anderen an der Reihe.

Natürlich dürfen alle widersprechen. Formal gibt es vielleicht sogar eine klare Zuständigkeit der nächsten Generation.

Nur hat sich die Gesprächssituation inzwischen verändert.

Wer die Investition befürwortet, muss jetzt nicht mehr ausschließlich die eigene Überlegung begründen. Er muss sich gleichzeitig mit der Einschätzung des Seniors auseinandersetzen.

Aus einer gemeinsamen Suche nach der unternehmerisch sinnvollsten Entscheidung wird unmerklich auch eine Auseinandersetzung mit dem Urteil des bisherigen Unternehmers.

Dabei kann dessen Einschätzung durchaus richtig sein. Möglicherweise hat er Risiken erkannt, die andere noch nicht gesehen haben. Vielleicht ist seine Erfahrung sogar entscheidend dafür, einen kostspieligen Fehler zu vermeiden.

Nur sollte sich die Qualität einer unternehmerischen Überlegung nicht allein daran messen, wie gut sie mit bisherigen Erfahrungen übereinstimmt.

Denn die nächste Generation führt das Unternehmen unter Bedingungen, die sich verändert haben können. Märkte entwickeln sich weiter, Kunden verändern ihre Erwartungen und neue Möglichkeiten entstehen. Was früher richtig war, kann heute weiterhin sinnvoll sein. Es muss es aber nicht zwangsläufig.

Genau deshalb finde ich die Reihenfolge interessant, in der unterschiedliche Perspektiven in ein Gespräch kommen.

Wenn die bisherige Unternehmergeneration ihre Einschätzung bereits zu Beginn zum Maßstab macht, verändert sich die Ausgangslage für alle anderen. Selbst dann, wenn sie gar nicht beabsichtigt, diesen Maßstab vorzugeben.

Das erklärt möglicherweise auch, warum manche Nachfolger noch auf die Zustimmung ihrer Eltern warten, obwohl sie längst selbst entscheiden dürften.

Ich glaube, wir machen es uns bei der Nachfolge manchmal zu einfach, wenn wir unternehmerische Augenhöhe vor allem an Positionen und Entscheidungsbefugnissen festmachen.

Zwei Unternehmer können auf Augenhöhe miteinander sprechen, obwohl der eine vierzig Jahre Erfahrung besitzt und der andere erst am Anfang seiner unternehmerischen Entwicklung steht.

Sie müssen dafür nicht gleich viel wissen. Sie müssen auch nicht derselben Meinung sein. Entscheidend ist für mich, dass beide als Unternehmer mit einer eigenständigen Perspektive am Gespräch teilnehmen können.

Der Senior bringt seine Erfahrung ein, ohne daraus automatisch den Maßstab für jede zukünftige Entscheidung zu machen. Der Junior entwickelt seine eigene Position, ohne jede abweichende Meinung des Seniors als Einschränkung seiner Selbstständigkeit zu verstehen.

Beides ist anspruchsvoll.

Denn auch die nächste Generation kann dazu beitragen, dass ein Gespräch immer wieder in den vertrauten Rollen stattfindet. Wer jede kritische Bemerkung des Seniors als Versuch versteht, Einfluss auszuüben, wird irgendwann Schwierigkeiten haben, dessen Erfahrung überhaupt noch unbefangen anzunehmen.

Umgekehrt kann ein Senior, der seine bisherige Rolle als Maßstab für unternehmerische Kompetenz versteht, ungewollt verhindern, dass sich eine andere unternehmerische Haltung entfaltet.

Augenhöhe verlangt deshalb von beiden Generationen eine Veränderung.

Die bisherige Generation muss sich daran gewöhnen, dass ihre Erfahrung nicht mehr zwangsläufig die Richtung vorgibt. Und die nächste Generation muss lernen, dass eine eigene unternehmerische Haltung auch dann Bestand haben kann, wenn der Senior anderer Meinung ist.

Erst dann wird aus dem Verhältnis zwischen Vorgänger und Nachfolger allmählich ein Gespräch zwischen zwei Unternehmern.

Für mich liegt darin eine häufig unterschätzte Aufgabe der Unternehmensnachfolge.

Wir sprechen viel darüber, wie sich Nachfolger zu Unternehmern entwickeln. Welche Verantwortung sie übernehmen, welche Kompetenzen sie brauchen und wie sie ihren eigenen Weg finden.

Aber auch die abgebende Generation steht vor einer unternehmerischen Entwicklungsaufgabe. Wer jahrzehntelang die Richtung bestimmt hat, muss eine neue Form finden, seine Erfahrung einzubringen.

Das dürfte nicht immer leicht sein. Schließlich war es über viele Jahre Teil der eigenen unternehmerischen Verantwortung, Situationen einzuschätzen, Entscheidungen zu treffen und anderen Orientierung zu geben.

Diese Rolle verändert sich mit der Nachfolge. Die Erfahrung bleibt, aber ihre Bedeutung für die Entscheidungen des Unternehmens muss sich weiterentwickeln.

Vielleicht besteht eine der anspruchsvollsten Veränderungen darin, nicht mehr derjenige sein zu müssen, der als Erster eine Antwort gibt. Sondern zunächst neugierig darauf zu sein, wie die nächste Generation eine unternehmerische Frage betrachtet.

Welche Möglichkeiten sieht sie? Welche Zusammenhänge erkennt sie? Und welche Annahmen liegen ihrer Überlegung zugrunde?

Erst danach die eigene Erfahrung einzubringen, kann einem Gespräch eine andere Richtung geben.

Das verändert nicht automatisch die Entscheidung. Auch nach einem solchen Austausch können beide Generationen zu völlig unterschiedlichen Einschätzungen gelangen.

Aber möglicherweise verändert es die Qualität des Gesprächs.

Die Erfahrung des Seniors wird dann zu einer Ressource für das unternehmerische Denken der nächsten Generation. Sie erweitert den Blick, anstatt ungewollt dessen Ausgangspunkt und Grenze zu bestimmen.

Ich halte das für eine bemerkenswerte Entwicklung. Denn sie verlangt vom Senior keineswegs, seine unternehmerische Haltung aufzugeben.

Er muss nur akzeptieren, dass sie künftig eine andere Rolle spielt.

In einem Familienunternehmen kann es klare Regelungen darüber geben, wer entscheiden darf. Diese Klarheit ist wichtig, gerade wenn unterschiedliche Auffassungen aufeinandertreffen. Aber unternehmerische Augenhöhe lässt sich nicht allein durch Zuständigkeiten herstellen.

Sie entwickelt sich auch darin, wie Menschen miteinander sprechen. Wie sie zuhören, unterschiedliche Überlegungen ernst nehmen und einander Raum geben, eine eigene Position zu entwickeln.

Vielleicht zeigt sich der Fortschritt einer Nachfolge deshalb nicht nur daran, dass die nächste Generation mehr Entscheidungen trifft. Sondern auch daran, wie sich die Gespräche zwischen den Generationen verändern.

Ob der Senior weiterhin das Gefühl haben muss, jede wichtige Frage mit seiner Erfahrung einzuordnen. Ob der Junior eine andere Meinung vertreten kann, ohne darin einen Konflikt mit dem bisherigen Unternehmer zu sehen. Und ob beide irgendwann erkennen, dass unterschiedliche unternehmerische Perspektiven für das Unternehmen wertvoll sein können.

Gerade darin liegt für mich eine besondere Chance von Familienunternehmen.

Sie verfügen über etwas, das sich kaum organisieren oder kurzfristig aufbauen lässt: unternehmerische Erfahrung über Generationen hinweg, verbunden mit einer gemeinsamen Geschichte und einer persönlichen Beziehung zum Unternehmen.

Daraus kann eine große Stärke entstehen. Vorausgesetzt, die Erfahrung der einen Generation lässt genügend Raum für die unternehmerische Entwicklung der anderen.

Ich finde, wir sollten bei der Nachfolge deshalb nicht nur darauf schauen, wer inzwischen Entscheidungen trifft. Sondern auch darauf, wie diese Entscheidungen entstehen.

Denn manchmal zeigt sich unternehmerische Augenhöhe bereits in einem ganz unscheinbaren Moment: wenn derjenige, dessen Meinung über Jahrzehnte besonders wichtig war, zunächst einmal wissen möchte, was der andere denkt.

Frohes schaffen!
Timo Kaapke