Denn bei näherer Betrachtung stellt sich die Frage, wer hier eigentlich derjenige ist, der nicht loslässt ... 

Tatsächlich, das weiß ich aus meiner langjährigen Erfahrung als Coach und nicht zuletzt aus der Arbeit mit Nachfolgern in meiner Initiative NEXT GENERATION UNTERNEHMER, fällt vielen Senioren das Abgeben schwer. Manchmal erinnert mich das an den alten Cat-Stevens-Song „Father and son“: „It's not time to make a change. Just sit down, take it slowly ...“

Ich denke da zum Beispiel an ein Sparring mit einem jungen mittelständischen Nachfolger (nennen wir ihn hier einfach mal Daniel), der seit ca. vier Jahren im elterlichen Unternehmen aktiv ist. Als Abteilungsleiter sollte er einen Geschäftsbereich der Firma selbstständig führen.

Daniels Motivation war eigentlich hoch, er wollte was in die Wege leiten und hatte auch jede Menge Ideen. Aber wenn es um die letzte Entscheidung ging, oft auch bei Investitionen, die etwas mehr kosteten, musste er doch den Vater fragen. Und wenn er dem seine Ideen vorstellte, wurde er nach wenigen Sätzen unterbrochen: „Also, so geht das nicht ...“

Der Vater watschte Daniels Vorstöße entweder ab, oder er drückte dem Sohnemann aus dem Gefühl heraus, dass der es einfach noch nicht so richtig könne, seine eigenen Vorstellungen und Ideen auf, nach dem Motto: „Also, ich würde das so machen ...!“ Dann waren bei Daniel Motivation und Kreativität weg, und es entstand einfach keine Augenhöhe zwischen den beiden.

Nachdem Daniel mir das alles erzählt hatte, schaute er mich kopfschüttelnd an und meinte: „Ich habe bei Papa immer noch das Gefühl, dass ich der kleine Daniel bin und nicht der kommende Unternehmer, mit dem er sich auf Augenhöhe austauschen mag. Warum kann er nicht loslassen?“ 

Ja, warum lassen viele Senior-Unternehmer wie Daniels Vater so wenig los? Zunächst einmal ist dazu festzustellen, dass das eine Wahrnehmung der Junioren ist und keine faktische Feststellung. Fragt man die Senioren, dann sagen die meist: „Ich lass los ohne Ende, was soll ich denn noch tun?“

Aber in der Tat gibt es auch Fälle, die nichts mit dem Senior-/Junior-Verhältnis zu tun haben, sondern in den Senioren selbst liegen, in denen diese wirklich in ihrem angestammten Job fest stecken und ihnen das große Loslassen schwerfällt: etwa, weil sie das, was sie machen, nun mal echt gut können und daraus Anerkennung und Erfolgserlebnisse ziehen.

Manchmal steckt auch die Erwartung von Kunden dahinter, dass der Senior-Chef sich selbst um sie kümmern soll, so wie all die Jahre. Oder es hat nur damit zu tun, dass viele Senioren kein Hobby und keine Freunde haben und sich ihr Lebensinhalt komplett in der Firma abspielt.

­­Solche Aspekte können die Junioren natürlich nur wenig von sich aus beeinflussen. Aber nach meiner Erfahrung ist das eh nicht das Hauptproblem, das hinter dem Nicht-Loslassen-Mechanismus zwischen Senioren und Junioren steckt. Es hat eher mit der Kommunikation der Junioren zu tun.

Daniel etwa hatte sich zwar inhaltlich auf die Gespräche mit dem Vater vorbereitet. Aber er hatte eine Bestätigung seiner Ideen erwartet. Rückfragen, Zweifel und Gegenwind waren bei ihm nicht vorgesehen.

Daniel ging in der Sohn-Rolle zu seinem Vater, und der reagierte auf ihn deshalb instinktiv nicht auf einen Gesprächspartner auf Augenhöhe, sondern: auf sein Kind.

Daniels Subtext bei seinen Vorstößen war unbewusst: „Papa, schau mal, ich habe eine Idee!“ Das war so, wie wenn er früher zum Vater stolz „Schau mal, ich kann schon einen Purzelbaum!“ oder ähnliches gerufen und dafür immer ein großes Lob erhalten hatte.

Hätte Daniel nicht seinen Vater, sondern einen familienfremden Geschäftsführer für seine Ideen gewinnen müssen, wäre er automatisch viel erwachsener in das Gespräch hineingegangen.  

Der Schlüssel zur Lösung des Nicht-Loslassen-Problems liegt also in erster Linie nicht bei den Senioren, sondern bei den Junioren, und da insbesondere in der Vorbereitung der Gespräche. Nachfolger sollten sich bewusst machen, dass sie Vater oder Mutter in der Unternehmer- und nicht in der in der Sohn- oder Tochter-Rolle gegenübertreten müssen.

Dann ist auch die Erwartungshaltung nicht mehr nur auf väterliches Wohlwollen eingestellt, sondern auf kritische Nachfragen, wie auch z. B. bei jeder Kundenpräsentation.

Es geht dann nicht darum, dass ich eine ganz tolle Idee habe und dafür Lob erwarte, sondern darum, welchen Impact diese Idee auf den Erfolg des Unternehmens hat. So entsteht ein völlig anderes, ein unternehmerisches Gespräch, das auf Augenhöhe stattfindet.

Wenn ich Nachfolger coache, reflektieren wir deshalb nicht nur die inhaltliche, sondern eben auch die mentale Vorbereitung auf solche Gespräche. Ich lade sie ein, sich das Gespräch mit geschlossenen Augen vorzustellen: Wie mache ich den Einstieg, was sind meine ersten fünf Sätze, wo findet das Gespräch statt, wie soll es ablaufen, was ist mein Ziel? Stehe oder sitze ich? Wie fühlt sich das für mich an? Welchen Eindruck macht mein Vater auf mich?  

Wenn sie sich das Gespräch vorstellen können, entsteht eine Sicherheit und Entschlossenheit, die sich auf den Gesprächsverlauf immens auswirkt. Auch über elementare Kommunikationstechniken sprechen wir, die das Gespräch entscheidend beeinflussen können.

Die entscheidende Erkenntnis hinter alledem lautet: Nachfolger sollten nicht darauf warten, dass die Senioren loslassen oder sich anders in den Gesprächen verhalten. Denn es geht nicht in erster Linie darum, dass die Senioren nicht loslassen. Sondern die Junioren lassen mindestens genauso wenig etwas los: und zwar ihre alte Kind-Rolle.

Beide Seiten müssen das Loslassen lernen! Die Notwendigkeit, das zu tun, ist also nichts, was sie unterscheidet und trennt, sondern verbindet. Diese Erkenntnis kann beide stärken und den unternehmerischen Dialog auf Augenhöhe zwischen Senior und Junior in Schwung bringen.

Und wie steht es mit Ihrer Nachfolge? Ist es der Senior, der nicht loslässt, oder sind Sie es? Schreiben Sie mir mal darüber. Aber vor allem: Sprechen Sie andere Unternehmer darauf an und tauschen sich mit ihnen darüber aus!

Frohes schaffen
und keep on burning!
Timo Kaapke