„Eine richtige Einarbeitung hat überhaupt nicht stattgefunden“, höre ich häufig als Klage von Mitgliedern bei NEXT GENERATION UNTERNEHMER. Der Konflikt, der dahinter steht, gehört für mich zu den zentralen Herausforderungen, mit denen Nachfolger mittelständischer Familienunternehmen konfrontiert sind.

Grund genug, sich ihn genauer anzuschauen, verbunden mit der Frage: In wessen Verantwortung liegt es hier eigentlich, sich um die Einarbeitung zu kümmern?

Anna, seit einem halben Jahr in der elterlichen Firma, erzählte mir in einer Sparringgruppe von Nachfolgern von ihrem ersten Tag im elterlichen Betrieb: „Mein Vater hat mir einen Zettel überreicht, auf den hatte er eine ganze Batterie von ganz konkreten, operativen Aufgaben geschrieben, wie die Teilnahme an bestimmten Meetings usw. Er gab mir den Zettel mit den Worten: ‚Damit kommst du erstmal gut rein in alles, viel Erfolg ...‘ Dann verschwand er ins nächste Meeting. Wo ich sitzen sollte, Schreibtisch, Telefondurchwahl, Handy – um all das musste ich mich selbst kümmern.“

Anna war die Enttäuschung noch anzumerken. Sie hatte sich nicht wertgeschätzt gefühlt: „Er hätte sich doch zwei, drei Stunden Zeit nehmen können. Damit wir diesen Zettel gemeinsam entwickeln, und dann wären da nicht nur diese ganzen operativen Sachen draufgekommen, sondern auch ein paar richtige Zielsetzungen.“

Von den anderen Nachfolgern in der Runde wurde das, was Anna erlebt hatte, unterschiedlich interpretiert. Viele hatten ähnliche Erfahrungen gemacht, bei manchen war es etwas besser, aber auch unbefriedigend gelaufen, bei manchen noch viel krasser.

Doch es gab auch andere Einschätzungen. Eine Teilnehmerin sagte etwa zu Anna: „Vielleicht war das ja auch nur ein Zeichen dafür, wie viel dein Vater dir zutraut, und er meinte, du brauchst die ganzen üblichen Empfangs- und Einarbeitungsroutinen nicht, weil du das selbst organisiert bekommst?“

Als ich vor ein paar Tagen diesen Blogtext gedanklich, untermalt von „Jetzt geht's ab“ von den Fantastischen Vier, vorbereitete, fiel mir dieses Gespräch mit Anna wieder ein. Dass es von den anderen Teilnehmern zu ihrer Erfahrung unterschiedliche Einschätzungen gab, konnte ich nachvollziehen. In der Frage, wie jemand einzuarbeiten ist, dachte ich, gibt es kein Richtig oder Falsch.

Alles hängt davon ab, ob miteinander klare Ziele vereinbart wurden. Das hätte etwa der Vorschlag von Annas Vater sein können: „Übermorgen am ersten Tag begrüße ich dich um neun bei mir im Büro, dann nehmen wir uns Zeit bis zwölf und planen mal so ein bisschen ...“

Das hätte Annas Erwartungshaltung voll entsprochen. Vielleicht aber hatte der Vater die Erwartungshaltung: ‚Anna weiß doch, wie der Laden läuft, die geht seit ihrer Kindheit hier ein und aus, die muss ich nicht noch mal rumführen und vorstellen. Wichtig ist, dass sie erst mal beschäftigt ist ...‘ Außerdem hatte sein Vater wahrscheinlich seinerzeit, als er ins Unternehmen kam, auch kein großes Brimborium gemacht, er hatte einfach eines Tages angefangen, und alles weitere hatte sich dann ergeben.

Das Kernproblem war: Anna und ihr Vater hatten eben nicht vorher miteinander darüber gesprochen. So gab es keine gemeinsam vereinbarten Ziele und Pläne, nur Erwartungen, Hoffnungen und Wünsche in den jeweiligen Köpfen.

Wenn ich mit Nachfolgern im Sparring an diesem Thema arbeite, besprechen wir, wie es anders laufen kann. Zum einen gilt natürlich: Reden im Vorfeld ist unerlässlich, um die Erwartungen, Hoffnungen und Wünsche auszutauschen.

Zum anderen besprechen wir, wie die Junioren Ziele für die Einarbeitung für sich definieren, kommunizieren und dann auch mit den Senioren abgleichen können. Denn das haben die meisten bis dato nicht gemacht, und das wiegt umso schwerer, da immer wieder überrascht bin, wie wenig eigentlich auch die Senioren Ziele definieren – nicht nur in puncto Einarbeitung, sondern allgemein.

Das kommt daher, dass sie Ziele immer nur mit sich selbst vereinbaren, solange sie allein an der Unternehmensspitze stehen. Wenn überhaupt, denn da läuft ganz viel über Intuition. Das ändert sich aber natürlich in dem Moment, in dem ein Partner hinzukommt, zum Beispiel ein Nachfolger, weil da eine Ebene geschaffen werden muss, auf der gemeinsam geplant werden kann.

Wie genau eine optimale Einarbeitung von Nachfolgern aussehen sollte, dafür kann und will ich im Sparring kein Zehn-Punkte-Programm bieten, denn das muss jeweils individuell je nach Unternehmen und den Erwartungen der Beteiligten ausgehandelt werden. Für wichtig halte ich aber in jedem Fall, dass Junior und Senior sich schon lange im Vorfeld des ersten Tages darüber ausgetauscht haben, wie der erste Tag und überhaupt das erste Jahr ablaufen sollen.

Nicht hyper-operativ mit Einzeltätigkeiten, sondern es geht um einen Einarbeitungsplan. Der Klassiker dabei ist zu Recht, einmal alle Abteilungen zu durchlaufen. Da geht es dann unweigerlich nicht nur immer um die Unternehmer-Rolle, sondern die Junioren kommen auch mit Fachkraft- und Manager-Tätigkeiten in Berührung. Zum Einarbeiten macht das durchaus Sinn, solange die unternehmerische Perspektive im Hintergrund im Fokus bleibt.

Das Allerwichtigste hinter alledem ist aber: Die erste Verantwortung, die ein Nachfolger auf dem Weg zum Unternehmer hat, ist die, sich um seine Einarbeitung selbst zu kümmern – und nicht zu warten bis sie irgendwie und irgendwann passiert.

Das steht in engem Zusammenhang mit einem der zahlreichen Irrtümer vieler Nachfolger in Sachen Einarbeitung: zu meinen, die Senioren seien für ihre Einarbeitung verantwortlich. Nein, die Verantwortung liegt bei ihnen selbst – und deswegen macht es überhaupt keinen Sinn, darauf zu warten, dass die Senioren das in die Hand nehmen.

Ein anderer weit verbreiteter Irrtum: zu glauben, ich müsste nur das nachmachen, was der Senior macht, dann bin ich ein guter Nachfolger. Das ist schon allein deswegen eine schlechte Idee, weil viele Senioren nicht die optimalen unternehmerischen Vorbilder sind, indem sie ihre unterschiedlichen Rollen (Fachkraft/Manager/Unternehmer) nicht ausreichend reflektieren und differenzieren. 

Ich empfehle den Junioren stattdessen, die Senioren genau zu beobachten bei dem, was sie eigentlich machen, und das den drei Rollen analytisch zuzuordnen. Um sich auf dieser Basis Gedanken über den eigenen individuellen Rollen-Mix zu machen, der zu ihnen passt.

Schließlich gibt es noch einen ganz grundsätzlichen Irrtum zum Thema Einarbeitung, dem ich bei vielen Nachfolgern begegne: zu denken, ihre Einarbeitung würde irgendwann anfangen und irgendwann aufhören. Bei den meisten, die ich kenne, hat sie in Wahrheit schon in der Kindheit begonnen – und sie dauert bei vielen Unternehmern ein Leben lang ...

Wie ist das bei Ihnen: Wie ist Ihre Einarbeitung als Nachfolger gewesen bzw. wie läuft sie ab? Wie haben sie das als Senior erlebt? Schreiben Sie mir doch mal darüber. Aber vor allem: Sprechen Sie andere Unternehmer darauf an und tauschen sich mit ihnen darüber aus!

Frohes schaffen
und keep on burning!
Timo Kaapke